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OKR 실천편

OKR의 기본과 시작

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TY
2021년 07월 17일 · 0 분 소요

들어가며

회사에서 OKR을 도입하였으나 매번 OKR을 선정할 때마다 고생한 기억이 있었다.
그 때문에 앞으로는 OKR을 제대로 알고 활용해 보자는 취지에 그룹 내 매니저들과 책(OKR 실천편)을 선정하여 독서 모임을 시작하였고, 이 책의 내용을 정리해보고자 한다.

OKR의 기본

OKR이 주목받는 이유

OKR은 확실한 성과가 나오기 때문이다.
OKR을 사용하기만 하면 반드시 뛰어난 성과가 나온다고는 할 수 없지만 가장 유명한 사례인 Google, Facebook, Youtube에서 OKR을 채택하고 있는 것은 사실이어서 이들 기업의 지명도와 더불어 주목받고 있다.

OKR은 무엇인가

OKR은 ’Objective’와 ’Key Result’라는 두 단어의 첫 글자를 딴 용어로 조직이나 팀, 개인의 이상적인 상태를 달성하기 위한 도구이다.

Objective는 ‘이러한 모습이 되고 싶다’라고 원하는 상태, 즉 목표를 나타내는 말이며, 어느 방향을 향해서 나아가야 할지를 제시한다.
주로 수치나 수량으로 표시할 수 없는 가치나 성질을 표현하는 문장인 경우가 대부분이다.

Key Result는 Objective를 어떻게 달성해 가는지 그 과정을 단적으로 측정하기 위한 핵심 결과지표다.
핵심 결과지표는 측정을 할 수 있어야 하기에 수치나 수량으로 표시할 수 있는 표현이어야 한다.

팀을 운영하는 데 OKR을 채택한다면 팀으로서의 이상적인 모습을 명문화(Objective)하고, 그 이상적인 모습에 어떻게 다가가고 있는지 달성 상황을 측정하기 위한 핵심 결과지표(Key Result)를 3~5가지 정도 결정한다.

OKR에는 원칙이라고 할 수 있는 4가지의 키워드가 있다.

  1. 집중
    여러 가지 일을 동시에 시행하면 힘이 분산되어 그 어느 것 하나 제대로 되지 않는 결과를 초래한다. 이런 상황을 방지하려면 가장 중요한 사안에 모든 힘을 집중하는 것이 가장 좋다.
  2. 정렬
    여러 개의 요소 사이에 부정합 상황이 일어나면 요소 간에 낭비가 발생하므로 각각의 요소에 관한 이해를 깊게 하여 정합성을 높인다.
  3. 추적
    시작과 마지막 상태밖에 알지 못하면 어느 쪽으로 향해야 하는지 파악하지 못해 난관에 부딪힌다. 중간 과정을 알아야 장애물을 피해 목표에 다가갈 수 있다.
  4. 도전
    현상만 유지하고 있으면 상황의 변화에 대처하지 못해 뒤처지고 만다.

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OKR이 성과를 만들어내는 구조

OKR은 목표관리 방법의 한 가지다. 잘 알려진 목표관리 방법으로는 MBO, SMART, KPI 등이 있다.

  • MBO(Management by Objectives)
    상사와 부하가 공동으로 목표를 설정해 목표가 달성된 정도를 측정하고 평가함으로써 경영의 효율성을 증진하는 조직관리 체계
  • SMART
    목표 설정을 위한 5가지 중요 요소
    — Specific: 구체적으로
    — Measurable: 측정 가능한
    — Achievable: 달성 가능한
    — Related: 경영 목표에 관련한
    — Time-bound: 시간 제약이 있는
  • KPI(Key Performance Indicator)
    목표를 성공적으로 달성하기 위해 핵심적으로 관리해야 하는 요소들에 관한 성과지표

목표관리 방법은 ‘공격형 목표관리’와 ‘수비형 목표관리’로 나눌 수 있다.
공격형 목표관리는 창조성을 발휘해서 새로운 콘텐츠를 창조하는 데 사용되며, 수비형 목표관리는 현재 있는 것을 잃지 않도록 유지하는 데 사용된다.

지금까지는 수비형 목표관리 방법이 많이 사용되었으나 OKR은 공격형 목표관리와 호흡이 매우 잘 맞는다.

수비형 목표관리에서의 목표관리 방법은 대부분 능력보다 약간 더 높은 수준의 목표를 설정할 것을 권하고 있다. 즉, 현재 상황보다 높은 성장을 예측하거나 기대하고 설정한 목표다.

OKR도 이와 비슷하기는 하지만, 목표치를 결정할 때 야심적인 목표치를 정한다는 특징이 있다.

이 목표는 달성 확률이 60~70% 정도가 될 정도로 야심적이어야 한다. 이러한 목표에 핵심 결과지표(Key Result)를 3~5가지 정도 설정한다.
달성 확률이 100%가 아닌 60~70%의 목표치를 설정 했을 때의 이점은 다음과 같이 나눌 수 있다.

  1. 달성하면 큰 성과가 나온다
    애초에 달성하기 어려운 목표치이므로 달성하게 된다면 큰 성과가 나온다.
  2. 실패가 허용된다
    실패가 허용되지 않는 환경이라면 대부분의 사람이 ‘반드시 달성할 수 있는 목표치’를 설정할 것이다.
    어쩌면 진짜 실력은 감춰두고 60% 정도의 성과를 내면서 목표치는 80% 정도만 능력을 발휘하면 달성할 수 있는 수치로 설정할지도 모른다.
    이런 식으로는 팀의 발전을 기대할 수 없어 OKR에서는 목표치를 달성하지 못했다 하더라도 원래 어려운 일을 하려는 것이므로 패널티는 없으며 질책당하거나 비난받는 일이 없다.
    이는 창의성이 있어야 하는 일은 대부분 계획대로 되지 않으므로 수많은 시행착오가 따르기 마련이다. 그렇기에 시행착오를 반복할 수 있는 환경, 즉 실패가 허용되는 환경이 필요하다.
  3. 새로운 아이디어가 창출되기 쉽다
    야심적인 목표치를 달성하려면 무언가 새로운 일 혹은 방식으로 일을 해야 한다.
    목표가 멀리 있으면 발생하는 이슈나 장애물이 생기지 않게 미리 대비한다거나 반대로 장애 요소를 역으로 이용해 좋은 결과가 나오도록 시도하는 등 기존 체제를 바꾸는 새로운 아이디어가 생겨나기 쉽다.
  4. 대립하기 어려워진다
    같은 팀에 소속되었다 하더라도 구성원의 의견은 저마다 다르다. 취지에는 찬성하지만, 각각의 구체적인 사안에는 각자의 의견이 부딪친다.
    의견이 부딪치는 것 자체는 서로의 사고방식을 아는 데 중요한 과정이지만 지나치게 대립해서 시간이나 에너지를 소모해서는 안 될 일이다.
    하지만 같은 목표를 갖고 있으면 그러한 대립을 해소하고 목표를 달성하는 데 유용한 아이디어가 생긴다.

만약 대립하기 어려움에도 불구하고 대립하게 되는 상황이 된다면 이 대립을 해소하는 방법이 있다.
제약조건 이론인 TOC(Theory of Constraints - 모든 기업과 조직에는 하나 이상의 제약이 존재하며 이 제약 요소를 찾아내 성과를 향상하는 기법)에서는 대립해소도로서 소개되어 있다. 당연하다 생각했던 제약을 깨달음으로써 새로운 발상을 할 수 있게 된다.

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대립해소도의 예

위의 도표에서는 행동 단계인 [D: 야심찬 목표를 세운다]와 [D’: 야심찬 목표를 세우지 않는다]가 대립하고 있다. 하지만 양쪽의 관점에서 공통 상위의 목적을 생각해보면 [A: 높은 성과를 올리고 싶다]라는 점에서는 일치한다.
이처럼 공통의 목적(A)이 있어야 새로운 착지점을 찾을 수 있으며 이 공통 목적이 더 야심적일수록 합의하기 쉽다.

OKR에 관한 오해

OKR은 잘못 해석되는 경우도 많다. 어떠한 오해가 일어날 수 있는지 사례를 인용해 OKR을 깊이 이해하자.

  • 스타트업에서만 사용한다?

    물론 스타트업 기업이 OKR을 도입하기 손쉬운 것은 사실이다. 하지만 일반적인 기업에서도 OKR은 매우 효과적이다. 전통 있는 기업 가운데는 이미 MBO나 KPI라는 목표관리 체계가 도입된 곳이 많은데 이러한 제도와 OKR을 조합해서 사용할 수도 있다.

  • 기업 차원에서 사용하는 시스템이다? > OKR 체제는 단순해서 개인의 목표관리는 물론이고 팀이나 부서의 목표관리에 사용할 수 있다.
    기업 차원에서는 부서, 팀, 개인의 OKR을 서로 연계하여 효율적으로 활용하면 그만큼 큰 성과를 얻을 수 있다.

  • 개인의 실적 평가에 사용한다?

    OKR은 더욱 높은 목표를 세우고 그 목표를 달성해나가기 위한 방식으로 실적 평가와는 따로 떼어 생각해야 한다.

  • 관련부서가 지표를 정한다?

    OKR이 유용한 이유는 조직 내에서 일하는 사람들의 자주성을 이끌어내기 때문이다. 기업 차원에서 OKR의 도입에 관한 업무를 경영기획실 같은 관리부서가 추진해도 상관은 없지만, 관리부서가 개별 부서나 팀의 지표를 정하는 것은 좋지 않다. 계획을 강요하는 형태가 되어 자주성을 잃을 수도 있다.

  • 리더가 결정한 지표를 구성원이 준수한다?

    지표는 리더와 구성원이 모두 납득해서 결정해야 한다. 팀 차원에서 지표를 결정하고 그 지표를 활용해 팀의 성과를 향상하는 데 사용한다.

OKR의 장점

OKR의 개념과 이미지가 확실해졌을 것이다. 지금까지의 설명한 내용을 토대로 OKR의 장점이 무엇인지 알아보자.

  • 큰 성과를 얻을 수 있다.

    야심적인 목표를 세우기 때문에 그 목표를 달성하면 큰 성과를 얻게 된다. 달성하지 못한다고 하더라도 80% 정도만 달성하면 충분한 성과라고 할 수 있다.

  • 구성원이 책임 의식을 가지고 일할 수 있다. > 기존에 존재하고 있던 작업 차원의 계획이 윗선에서 명령으로 주어지고 그 일을 해내야만 하는 상태에서는 누구나 남이 시켜서 마지못해 하는 느낌을 갖게 된다.
    OKR에서는 OKR을 결정할 때부터 구성원이 함께 참가하고 정해진 OKR을 활용해서 일을 추진한다. 무엇을 할지를 직접 정하고 스스로 정한 목표를 위해 자신들이 실행하는 것이니만큼 책임 의식을 갖고 일하게 된다.
  • 도전하기 쉬워진다. > 야심적인 목표를 세우는 일 자체를 도전이라고 생각해도 좋다. OKR을 도입한다는 것은 회사로부터 도전을 인정받는 일이다. ‘도전해라’ 하고 지시만 내리고 실패를 용납하지 않는 환경이라면 누구라도 도전하고 싶지 않을 것이다.
    또한 늘 하던 방식으로만 일한다면 야심적인 목표를 이룰 수 없으므로 새로운 방법이나 다양한 방법을 시도하기 좋다.

  • 활동의 진척 상황이 보인다.

    핵심 결과지표는 측정할 수 있으므로 측정하고 현재 상황에 맞춰 진척도를 객관적으로 알 수 있다.

  • 다른 부서나 팀과 협력하기 쉬워진다.

    다른 부서나 팀도 OKR을 사용한다면 어떠한 활동을 하고 있는지 외부에서도 이해하기 쉽다. 상대를 이해할 수 있으면 서로의 이해관계를 알 수 있어 협력 가능한 방법을 모색할 수 있다.

OKR의 시작

목표로 삼을 OKR 결정 과정

OKR을 활용하는 프로세스는 크게 두 가지가 있다.

  1. 목표를 결정하는 프로세스
  2. 목표를 향한 프로세스

이 중에서 목표를 결정하는 프로세스를 소개하겠다.
목표와 핵심 결과지표를 결정하는 흐름은 아래와 같다.

  1. 팀의 범위를 정한다.
  2. 팀의 미션을 결정한다.(Objective)

  3. 마일스톤을 정한다.(3개월 단위)

    Milestone - 일의 진행 상황을 관리하기 위한 통과점이나 중간 목표지점

  4. 모델을 작성한다.

    Key Result를 정하기 위한 분석 단계

  5. 목표를 결정한다.(Objective에 대한 Key Result)

팀의 범위를 결정한다

특별한 과제 수행을 위해서 새롭게 구성된 팀이라면 범위를 결정하느라 고민할 일은 없다.
이상적인 형태는 조직상 팀에 있는 전원이 한 가지의 OKR을 사용해 목표를 설정하는 일인데, 업무가 너무 다르면 같은 OKR을 사용할 수 없다.

다음의 그림은 구성원 6명이 4가지 업무를 담당하고 있는 사례다. 선의 굵기는 업무에 주력하는 강도를 나타내고 있어 굵은 쪽이 더 주력도가 높다고 이해하면 된다.

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팀의 범위를 정하는 예시

업무 B에 관여하고 있는 사람이 가장 많으므로 이 업무를 중심으로 OKR을 도입하기로 한다.
A와 D는 다른 업무를 겸하고 있지만, 업무 B에 대한 주력도가 높으므로 구성원으로 해도 문제없다.
반면에 E는 업무 B에도 관여하고 있지만 다른 업무에 대한 주력도가 더 높으므로 우선은 구성원에서 제외하고 생각한다.

팀의 미션(Objective)을 결정한다

미션에는 크게 두 가지 유형이 있다. 한 가지는 완전히 새로운 방식의 일을 진행하는 데 중점을 두는 유형이고, 다른 한 가지는 현상을 유지하거나 더 좋은 상태로 개선하는 데 중점을 두는 유형이다.

미션을 결정할 때 리더가 독단적으로 결정하고 그 결과를 팀 구성원에게 전달하는 식의 하향식 방식도 있지만, 이 방법은 권하고 싶지 않다.
구성원이 생각하는 미션은 각자 조금씩 인식이 다르기 마련이다. 개개인의 인식이 다른 상황에서 윗선이 일방적으로 과제를 강요하는 방식은 피해야 한다. 시간을 두고 팀의 미션이 무엇인지 조정해나가자.

마일스톤을 정한다

마일스톤의 기간은 3개월이나 1개월 정도의 짧은 기간으로 구분하는 것이 좋다.
3개월로 구분한다고 할 때, 3개월 후에 어떻게 되어 있을지를 정성적(수치나 수량으로 표시할 수 없는 가치나 성질을 표현하는 문장)인 표현으로 나타낸 것이 바로 목표다.

목표(Objective)는 가슴설레는 내용으로 한다. 예를 들어 ‘React의 업무 스킬을 향상한다.’ 라는 목표는 어딘지 무미건조하다.
그보다는 ‘React 프로젝트를 수행할 수 있게 한다.’ 혹은 ‘React 프로젝트를 PL로써 리딩 할 수 있게 한다.‘와 같이 원하는 자신의 이미지를 절실하게 떠올리면서 공부하는 편이 한결 의욕이 솟는다.

OKR에서도 이와 마찬가지로 의욕을 고무시키는 내용을 목표라고 한다. 되풀이해서 말하지만, 목표를 결정할 때 또 하나 중요한 것은 ’야심적‘이어야 한다는 점이다. 계획 시점에서 그 달성 확률이 60~70%라고 생각할 정도로 높은 목표를 설정한다.

모델을 작성한다

Objective가 결정되면 다음은 이 목표 달성을 향해 나아가고 있다는 사실을 보여주는 목표치인 핵심 결과지표(Key Result)를 정한다.

팀의 성과를 올리기 위해서 어떠한 활동이 있고 그것이 어떻게 서로 영향을 미치는지를 이해할 수 있다면 핵심 결과지표를 바로 결정할 수 있다. 하지만 그렇지 않은 경우는 분석적으로 모델을 작성할 것을 권한다. 특히 무언가를 새롭게 시작할 때는 그 영역의 지식이 부족하므로 팀 구성원이 함께 의견을 내고 맞춰가면서 가설을 세우는 것이 좋다.

목표(Key Result)를 결정한다

작성한 모델 중에서 세 가지 정도를 지표로 선택하면 좋다.
모델에서 작성된 요소들을 전부 지표로 삼고 싶다 하더라도 지표가 많으면 집중하기가 어렵다. 또한 각각의 지표 상황을 평가할 때 시간이 걸린다. 최대 세 가지를 선택하면 충분하다.

지표를 결정했다면 현시점의 상황과 마일스톤으로 구체적인 수치 목표를 결정한다. 이것에 핵심 결과지표(Key Result)다.
핵심 결과지표가 세 가지 정도로 정해지면 우선순위를 매긴다. ‘고중저’로 표현하는 우선도가 아니라 명확히 순서를 매기는 우선순위다. 모든 핵심 결과지표를 달성하기 위한 행동을 할 때 어떤 순서로 주력할지를 판단하는 기준이다.

핵심 결과지표를 결정할 때는 목표 설정 방법으로 자주 활용되는 대표적인 사고법 ‘SMART’가 도움이 된다.

  • S: Specific(구체적으로)
    누가 읽어도 똑같이 인식할 수 있도록 구체적으로 표현해야 한다.
  • M: Measurable(측정 가능한)
    현재 상태를 알 수 있도록 정량화하는 동시에 측정 방법도 명확하게 해둔다.
  • A: Achievable(달성 가능한) -> Ambitious(야심적인)
    일반적인 목표관리 방법이라면 ‘조금만’ 노력하면 달성할 수 있는 수준으로 설정하기를 권한다. OKR에서는 기한까지 달성할 수 있는지 없는지, 감각적 기준으로 60~70% 정도의 수준에서 목표를 설정한다. 다만 이 수치를 ‘100% 달성해야 하는 목표’라는 사고에 얽매일 수 있으니 조심해야 한다.
  • R: Relevant(관련된)
    Key Result는 Objective를 달성하는 데 필요한 내용이어야 한다.
  • T: Time-bound(기한이 있는)
    마일스톤을 3개월로 구분한다면 3개월 후다.

OKR의 설정 사례

OKR의 설정 사례를 몇 가지 소개하겠다.

병동 간호사 팀의 사례

간호사의 인력 부족이 문제가 되는 병원에서 작성한 OKR 사례다. ‘독신 간호사에게 업무가 과도하게 몰린다’, ‘신입 간호사가 오래 버티지 못한다’와 같은 내용(모델)으로 핵심 결과지표를 결정했다.

Objective
근무하기 좋은 직장으로 만든다.

Key Result

  • A: 환자의 클레임 0건
  • B: 부정적인 이유로 인한 퇴직자 0명
  • C: 잔업 시간을 30% 줄인다.
  • D: 개개인 잔업 시간의 차이가 20% 이하가 되도록 한다.

음식점의 사례

수익 향상을 중심 목적으로 시작한 한 체인점의 OKR 사례다. 수익 향상을 가장 중요한 목적으로 하면 목표에 ‘매출’이나 ‘이익률’ 등을 언급하는 경향이 있지만, 그렇게 설정하면 마음이 설레지 않는다.
그래서 ‘고객이 만족하고 웃으며 돌아갈 수 있는 음식점을 만든다’는 목표가 정해졌다.

Objective
손님이 만족하고 웃으며 돌아갈 수 있는 가게를 목표로 한다.

Key Result

  • A: 터치패널 주문 시부터 음식이 나갈 때까지의 시간 3분 이내
  • B: 셀프코너의 식자재와 식기 부족으로 인한 클레임 0건
  • C: 매출 X원
  • D: 이익률 Y%

시스템 통합 업체 인재 채용 팀의 사례

새로운 사업 분야를 개척하게 되어 이에 적합한 인재를 고용하기 위해 결성된 채용팀의 OKR 사례다.

애초에는 목표가 ‘데이터 사이언티스트를 3명 채용한다’이고 핵심 결과지표는 ‘인재 모집 사이트에 공고를 올린다 -> 10개 사이트’, ‘공고문을 작성한다’는 내용이었다. 하지만 이렇게 하면 핵심 결과지표가 업무 내용이 되기 때문에 바람직하지 않다.

그래서 ‘왜 데이터 사이언티스트를 3명이나 채용할 필요가 있는가?‘에 대해 토론을 한 결과 ‘웹 마케팅 사업에서 최고가 된다’라는 의견이 수렴되어 이를 목표로 결정했다.

Objective
웹 마케팅 사업의 일인자가 된다.

Key Result

  • A: 데이터 사이언티스트를 채용한다 -> 3명
  • B: 데이터 사이언티스트 후보와 면담한다. -> 20명
  • C: 데이터 사이언티스트의 직무를 정의해둔다.

마치며

처음 회사에서 OKR을 도입하였을 때 목표와 핵심 지표를 정하는 방식이나 OKR의 목적에 맞게 정해진 것인지 확신이 없었다.

도입되기 전 OKR에 대한 안내를 바탕으로 기존의 알고 있던 OKR은 SMART방식과 유사하면서 좀 더 간략한 느낌의 목표 관리법으로 생각하였다.
그런데 OKR은 공격적인 목표 관리법으로 달성하기 쉬운 목표가 아닌 달성하지 못한다고 하더라도 어려운 목표를 가지고 도전하여 달성 시 큰 성과를 얻게 되고, 실패하더라도 충분히 달성하기 쉬운 목표 정도의 성과를 낼 수 있을 것 같다.
그리고 팀과 파트 차원의 OKR 목표는 결국 그룹 OKR의 목표 달성과 연관이 있으므로 자연스레 모든 인원이 한 곳을 바라보고 집중할 수 있다.

반드시 이 책에서 말하는 방식으로 OKR을 도입해야 한다는 건 아닌 것 같다. 이 책에서 말하는 OKR을 좀 더 우리 그룹에 맞게 변형이나 보완을 해가며 다듬어야 할 것으로 생각이 된다.

참고 문서

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